Transcrição completa do episódio: Rui Bashir fala sobre gestão global de RH

Apresentando Rui Bashir

Leah Cottham: Olá a todos e bem-vindos de volta a este novo episódio do podcast “Freedom of Work”. Neste programa, falamos sobre trabalho distribuído, contratação global, expansão e tudo mais que está relacionado a esses temas. Hoje temos conosco um convidado especial que pode falar sobre todos esses assuntos com base em sua própria experiência. Rui, se você quiser assumir a palavra e fazer uma breve apresentação sobre quem você é e de onde você vem.

Rui Bashir: Muito obrigado, Leah, pela oportunidade. É ótimo estar aqui e interagir com o seu público. Meu nome é Rui Bashir. Gostaria de começar contando que minha carreira começou na base, criando funções de RH em mercados onde elas ainda nem existiam. Comecei na África Subsaariana, e essa experiência ainda está viva na minha memória. Aprendi muito rapidamente o que realmente funciona e o que é apenas conversa fiada em uma reunião.

Atualmente, sou diretor global de RH de uma empresa da Fortune 500. A escala é diferente, mas o desafio principal é exatamente o mesmo: pegar uma estratégia global e garantir que ela realmente funcione na prática.

Também sou trilíngue. Falo inglês, português e espanhol, e essa é, sinceramente, a minha maior vantagem, porque você ouve a mesma mensagem nas três línguas e percebe que as palavras são apenas o meio. O que realmente importa é a cultura do ambiente para o qual você está falando. Preencher essa lacuna entre o que a liderança pretende e o que a equipe local realmente sente é a parte mais fascinante do meu trabalho.

Leah: Adorei isso. Você tem uma trajetória incrível, e isso claramente moldou o motivo pelo qual você adora fazer o que faz. Obrigada por essa apresentação, Rui; ela nos deu uma ótima ideia de quem você é.

Criação de um Centro de Soluções de RH em toda a América Latina

Leah: Antes de assumir sua função atual, você passou anos expandindo os negócios da Bic em vários países da América Latina. O que você realmente aprendeu ao criar um centro de soluções de RH nessa escala?

Rui: Foi uma época fascinante. Eu desempenhava uma dupla função: gerenciava uma equipe de parceiros de negócios de RH e estava construindo essa função do zero em toda a região. Tínhamos presença direta em cerca de onze países, mas operávamos em um modelo totalmente descentralizado. Cada país agia, essencialmente, por conta própria, sem um centro de excelência.

Então, criei um centro regional de excelência para a América Latina, ao qual dei o nome de “Solution Center”. Eu o estruturei em quatro áreas verticais. A primeira era de talentos: aquisição, gestão e desenvolvimento. A segunda era de remuneração total, que abrangia remuneração, benefícios e mobilidade regional. A terceira era de comunicação interna. Costuma haver um debate sobre se a comunicação interna se enquadra no RH ou funciona de forma independente, mas acredito firmemente que ela pertence ao RH, pois tudo o que fazemos envolve comunicação e engajamento com os funcionários. A quarta era o PMO, a gestão de projetos para quaisquer iniciativas de RH em andamento na América Latina.

A intenção era trazer alinhamento e consistência à experiência do site colaborador . Mas a verdadeira lição foi definir o limite entre o que é preciso padronizar e o que é preciso proteger. Onze países, incluindo o Brasil, que é de língua portuguesa, e um conjunto de países hispânicos que apresentam diferenças culturais mesmo dentro da mesma região.

O que padronizar e o que deixar no âmbito local ( licenças )

Rui: Fluxos de trabalho, gestão de projetos, sistemas de remuneração integral: esses você padroniza. Se um processo não for igual em todos os lugares, você estará carregando uma complexidade que compromete o ROI que almeja. Mas a conversa humana é diferente. Não dá para colocar isso em um manual global. Se você tentar definir um roteiro de como um gerente deve conduzir uma conversa sobre talentos ou demonstrar empatia em uma crise, isso pode parecer eficiente no papel, mas você acaba destruindo a confiança que faz a operação funcionar.

Onde errei no início foi ao tratar todas as quatro áreas de negócio da mesma maneira. A eficiência é fácil de medir, o que torna tentador buscá-la como meta de otimização. Achei que, se pudéssemos padronizar os sistemas de recompensa, também poderíamos padronizar as conversas sobre talentos. Mas, quando você mede apenas o que pode ver, não percebe o que prejudicou até que alguém lhe diga: o sistema regional funciona perfeitamente, mas ninguém confia nele o suficiente para usá-lo.

Leah: É uma maneira muito interessante de encarar isso, dividindo em quatro segmentos e descobrindo como alinhar e impulsionar o ROI. Assim que os padrões estiverem estabelecidos, você pode começar a adaptá-los de acordo com a cultura e o país. Um benefício que é importante em uma região pode não ter a menor importância em outra, e é aí que você começa a perder talentos ou a ver as pessoas agindo mecanicamente, sem se envolverem de verdade.

Gestão em diferentes fusos horários e culturas

Leah: Na sua opinião, qual foi a parte mais complicada de dar apoio a gerentes e funcionários em diferentes fusos horários, culturas, legislações trabalhistas e idiomas, tudo ao mesmo tempo?

Rui: Sinceramente, a legislação trabalhista é a parte mais simples. Está tudo escrito. Você faz parceria com um advogado local que conhece a legislação melhor do que você e cumpre as regras. Isso não é algo que se negocia.

O que exige verdadeira habilidade executiva é tudo aquilo que não está escrito. Quem, culturalmente, tem permissão para discordar de quem? Levantar uma bandeira vermelha significa que você está engajado ou que não é leal à liderança local? O silêncio em uma sala significa consenso ou indica uma profunda discordância que a matriz só descobre cerca de seis semanas depois, quando as vendas não foram concretizadas? Nada disso está no regulamento de trabalho.

A fluência em inglês, português e espanhol não é apenas a forma como me comunico, é como identifico esse risco. Uma estratégia global pode ser traduzida com perfeição, mas uma tradução impecável é inútil se você não compreender as estruturas de autoridade e a segurança psicológica do mercado em que está entrando. Se você não souber interpretar essa mudança, sua implementação global estará condenada ao fracasso desde o início.

Leah: Que bela maneira de expressar isso. A sensibilidade cultural precisa estar presente desde o início da jornada, quando você está contratando em um novo lugar. Muitas regras não estão escritas, e as coisas mudam à medida que você avança. Acho que essa é a essência do RH: ser constantemente curioso, mas também cauteloso. É uma jornada emocional para as pessoas que estão assumindo uma nova função, especialmente em uma empresa global, onde as coisas funcionam de maneira diferente do que em seu país de origem.

Uma semana normal na vida de um diretor global de RH

Leah: Como é uma semana normal de trabalho para você atualmente?

Rui: A curiosidade faz parte da minha semana, com certeza. Acredito que estamos sempre aprendendo na vida, então essa palavra tem um significado muito forte para mim.

O ritmo da minha semana é ditado pelos fusos horários globais. Chamadas matinais para atender à Ásia-Pacífico, chamadas no final da manhã com colegas na Europa e tardes dedicadas principalmente às Américas. Os fusos horários realmente moldam o andamento da minha semana; é simplesmente a dinâmica do trabalho. Mas preciso lembrar também do lado humano disso tudo. Se eu marcar uma conversa importante às 19h para alguém do outro lado do mundo, essa pessoa não estará no seu melhor, e a responsabilidade é minha. Tento estar atento a isso.

Grande parte da minha semana é dedicada a antecipar atritos. Quando tomamos uma decisão estratégica em nível global, preciso saber como ela será recebida em um escritório a 5.000 milhas de distância antes de colocá-la em prática, pois a mesma mensagem pode ser interpretada como uma orientação clara em um país e como um aviso em outro. Ninguém te dá um guia pronto para isso; você precisa conhecer seu público. O resto é desvendar o emaranhado das decisões: identificar quem é o responsável por um problema, garantir que essa pessoa saiba que é responsável e desbloquear as coisas quando elas ficam paralisadas.

Leah: No momento, é dia a dia e semana a semana, com novas ferramentas surgindo constantemente para ajudar. O RH e a tecnologia de RH evoluem rapidamente, e os fusos horários realmente são um dos principais desafios de se ter uma equipe global. Acho que ferramentas como os registradores de notas com IA também fizeram uma grande diferença. Se uma chamada acontecer às 19h ou 22h e você sair dela com uma lista resumida de tarefas, poderá voltar a acessar o sistema sem sentir que perdeu a conversa. Isso é muito importante em empresas que operam em diferentes fusos horários.

Onde a conformidade e a cultura se encontram nas fusões e aquisições

Leah: Já abordamos a questão da conformidade, da cultura e das lacunas entre elas. Onde você vê que esses aspectos entram em conflito, seja na cultura, no engajamento ou no desempenho?

Rui: A conformidade é um requisito básico, não uma estratégia. É possível ser aprovado em todas as auditorias de RH e, mesmo assim, ter uma cultura que está se desintegrando aos poucos. Muitas organizações confundem uma auditoria sem irregularidades com uma equipe saudável.

Esse tipo de conflito é muito comum em fusões e aquisições. Há um enorme rigor jurídico e financeiro na fase inicial de uma transação, mas existe um equívoco comum de que o RH entra em cena no dia seguinte ao anúncio para lidar com a transição. Isso é tarde demais. O RH estratégico consiste em arquitetar uma integração de verdade muito antes mesmo de o anúncio ser feito. Meu conselho para a comunidade de RH: procurem ser incluídos nessas conversas o mais cedo possível, pois a integração começa antes mesmo da assinatura do acordo.

Nessa fase inicial, começamos a mapear os riscos culturais e a antecipar possíveis atritos entre as pessoas enquanto a negociação ainda está em andamento. Isso lhe dá uma vantagem inicial quando chegar a hora de colocar o plano de integração em prática. No momento em que o anúncio é divulgado, cada “ colaborador ” da empresa adquirida começa a fazer suas próprias contas mentais: O que vai acontecer com a minha função? Quem será meu novo líder? Será que meu histórico profissional tem alguma importância aqui? Por qual pessoa jurídica serei contratado? Às vezes, não temos nossa própria pessoa jurídica nesse mercado, e o negócio também não inclui a pessoa jurídica adquirida; é nesse momento que recorremos a especialistas para nos ajudar a operar na região.

Se você não tiver criado antecipadamente uma estrutura para lidar com essa ansiedade, não importa o quão perfeitas as sinergias financeiras pareçam no papel. A execução se torna um desafio. O padrão mais comum que observo é tratar a aquisição internacional estritamente como uma integração jurídica, em vez de um choque cultural, pois há o choque entre as culturas organizacionais de duas empresas e, muitas vezes, também entre as culturas geográficas.

É possível fundir legalmente duas entidades, mas o organograma não se aplica automaticamente além das fronteiras. A empresa adquirente costuma presumir que, como as linhas hierárquicas estão definidas no papel, a autoridade se transfere naturalmente. Mas isso não acontece. Se você adquirir uma equipe na América Latina e aplicar um estilo de gestão centrado nos EUA desde o primeiro dia, sua conformidade legal se tornará irrelevante. Você começará a perder talentos porque não levou em conta como essa cultura interpreta de maneira diferente a autoridade e o feedback.

Leah: Essas características têm um papel fundamental para manter os funcionários engajados. Já observei isso em projetos: alguém diz “preciso disso rapidamente”, mas “rapidamente” não significa a mesma coisa para todo mundo; pode significar agora, ou daqui a duas semanas. A diferença de interpretação de palavras entre culturas pode fazer com que os projetos fracassem, e é por isso que é importante chegar a um consenso sobre o uso de termos e utilizar ferramentas de gerenciamento de projetos com prazos claros, em vez de palavras como “rapidamente” ou “imediatamente”.

Rui: Eu também tenho um exemplo disso. Morei em Joanesburgo, na África do Sul, por muitos anos, e todos os visitantes me perguntavam qual era a diferença entre “agora”, “agora agora” e “há pouco”. Por lá, nem mesmo os sul-africanos conseguem sempre diferenciar esses termos com clareza, mas eles têm significados diferentes.

Depois, me mudei da África do Sul para o México, e há uma palavra em espanhol, “ahorita”. Alguém pede para você fazer algo, e a resposta é “ahorita”, o que significa “vou fazer agora”. Mas esse “agora” pode ser daqui a dez minutos, uma hora, dois dias, uma semana ou nunca. Você nunca sabe ao certo como interpretar isso. Algumas palavras têm significados genuinamente diferentes dependendo de onde você está.

Leah: Não é que as pessoas queiram ser vagas; elas não estão tentando causar atritos, mas sim ajudar o projeto a avançar sem problemas. Mas pequenas coisas como essa podem ter um impacto real.

Criando processos que se adaptam à expansão sem perder o toque humano

Leah: O que você aprendeu sobre a criação de processos de RH que possam ser ampliados além das fronteiras sem perder o toque humano?

Rui: Você cria a estrutura uma vez, mas deixa que os líderes locais a implementem em seu próprio estilo. Isso remete ao que estávamos dizendo há pouco sobre palavras que têm significados diferentes. A liderança local precisa fazer parte da cocriação dessa estrutura. A matriz pode projetar um processo impecável, mas a adoção é uma escolha profundamente humana. Se você tentar definir exatamente como um novo processo deve soar quando chega a um colaborador, você cria algo que parece consistente, mas não sincero.

As pessoas não adotam processos; elas seguem líderes em quem confiam. É por isso que o envolvimento da liderança local é tão importante; ele traz o toque humano.

A segunda regra é focar na gerência média. Os líderes seniores têm grande capacidade de adaptação, e os jovens talentos geralmente seguem as orientações, mas são os gerentes de nível médio que, na prática, precisam despertar o desejo de mudança na base. Identificar as partes interessadas antes de uma implementação traz um alto retorno sobre o investimento.

O último elemento, para garantir que a mudança se consolide, é saber quem, de fato, mantém a operação funcionando. Toda empresa tem pessoas que são fundamentais para o bom andamento das atividades, mesmo sem aparecerem nem de longe no topo do organograma. Elas têm forte influência social e memória institucional. Se você não garantir o apoio delas durante uma transição, a mudança não vai se sustentar, porque essa memória institucional está presente nelas. Portanto: identifique claramente suas partes interessadas, envolva-as na cocriação e deixe que sejam elas a implementar a mudança. É isso que dá o toque humano ao processo.

Leah: A adesão é fundamental, porque as pessoas precisam acreditar na empresa e no sucesso tanto quanto você acreditou nelas quando as contratou. Isso pode ser mais difícil quando se trabalha remotamente, e é por isso que o contato humano é tão importante. Também gostei muito da sua observação sobre focar especificamente na gerência intermediária, já que ela está absorvendo pressão de ambos os lados, enquanto a liderança e os funcionários juniores são mais fáceis de envolver.

Os conselhos de liderança que não se aplicam a todas as situações

Leah: Existe algum conselho de RH no qual você costumava acreditar, mas que simplesmente não se aplica mais quando se opera em nível global?

Rui: Sim. O pior conselho é “basta ser direto”. É um conselho geral péssimo, e eu mesmo costumava pregá-lo, confesso abertamente. A África do Sul tende a ter uma cultura muito mais direta do que a América Latina, e eu levei esse conselho comigo quando me mudei para lá. Ele funciona muito bem em alguns mercados e causa um silêncio total em outros. A franqueza é um costume local. Exige muita confiança, e as pessoas que a preferem raramente percebem o quanto isso soa agressivo para todos os outros.

“Fale se tiver alguma preocupação” é outra frase perigosa. Soa bastante inclusiva em contextos ocidentais, mas, em alguns mercados, parece uma armadilha: as pessoas ficam caladas para ver o que acontece com quem morder a isca primeiro. A mesma frase, mas com um significado totalmente oposto, dependendo de onde você a disser.

E depois tem o “aja rápido”. Ótima aspiração, péssima orientação. A rapidez exige que as pessoas saibam exatamente o que estão autorizadas a decidir. Se os limites forem vagos, dizer a uma equipe global para agir rápido só vai resultar em erros cometidos com confiança, só que mais rápido.

Leah: Adoro isso. A franqueza funciona quando toda a equipe compartilha desse estilo, mas, à medida que você se expande globalmente, ela pode desestruturar as coisas com a mesma facilidade. E o mesmo vale para “agir rápido”: todo mundo quer agir rapidamente, mas sempre haverá obstáculos no caminho, e sem clareza você só consegue chegar até certo ponto.

Uma implementação, três mercados diferentes, três resultados diferentes

Leah: Você mencionou há pouco que o mesmo lançamento pode ter resultados completamente diferentes dependendo do mercado. Há alguma história por trás disso?

Rui: Com certeza. Certa vez, implementei um plano unificado de incentivos de vendas em três mercados-chave da América Latina: México, Brasil e Argentina. A mesma estrutura de remuneração, as mesmas metas, o mesmo manual de lançamento. Um incentivo de vendas nunca desaparece de forma discreta, porque há dinheiro em jogo, e as pessoas seguem o dinheiro, mas o fazem localmente.

Uma equipe atingiu as novas metas exatamente como planejado. Outra equipe concentrou-se inteiramente em uma parte diferente do plano de remuneração, pois isso fazia mais sentido para o mercado específico em que atuava, mas acabou não alcançando a meta estratégica que buscávamos. A terceira equipe, na Argentina, ignorou completamente o novo incentivo, pois, dada a realidade macroeconômica, vender o produto tradicional ainda era muito mais seguro para seus ganhos. O mesmo manual de estratégias, três resultados completamente diferentes.

O erro que cometemos depois foi perguntar: “Por que eles não estão adotando os comportamentos que queremos?”. Essa pergunta só leva a mais slides de treinamento. A verdadeira pergunta deveria ter sido: como isso realmente afeta seu bolso na prática? A lição mais importante, e o que eu aconselharia a qualquer líder de RH a fazer antes de finalizar um plano global ou regional, é ir diretamente aos gerentes locais e perguntar: se um funcionário de alto desempenho analisar esse plano e decidir que ele não faz sentido para ele, qual realidade local deixamos de perceber? Essa é a pergunta que revela o atrito que você não consegue enxergar e, sinceramente, as equipes locais vão te dizer imediatamente se você perguntar.

Leah: O ponto é a forma como essas perguntas são formuladas. Se você perguntar a uma equipe de vendas sobre um incentivo, eles geralmente dirão que querem algo mais fácil, mas que também precisa ser realmente alcançável. Fazer as perguntas certas desde o início, em vez de simplesmente perguntar “vocês gostam do plano?”, é o que permite implementar algo que realmente funcione para cada mercado.

Atento x Desligado: Interpretando o silêncio em equipes globais

Leah: Por que você acha que os funcionários mais reservados em um novo mercado são frequentemente interpretados erroneamente como resistentes, quando talvez não seja isso que realmente esteja acontecendo?

Rui: À distância, uma pessoa “ colaborador ” que está sendo cautelosa parece exatamente com alguém que está desligado. Ambas ficam em silêncio. Mas são totalmente diferentes. A pessoa cautelosa continua fazendo um ótimo trabalho; faça-lhe uma pergunta direta e ela lhe dará uma resposta brilhante. Ela apenas reduziu sua visibilidade para se proteger, geralmente porque percebeu um risco que a liderança pode ter deixado passar.

A pessoa que já está com a cabeça em outro lugar é diferente. Seu trabalho fica descuidado, ela para completamente de fazer perguntas e, na verdade, já pediu demissão; só ainda não te contou.

Se alguém está apenas sendo cauteloso, a solução é simples: definir explicitamente os limites, deixar claro que é seguro discordar, criar um ambiente psicologicamente seguro e tratar isso como um problema de informação, e não como uma falha de caráter.

Leah: Essa é uma ótima distinção. Se alguém já desligou, na prática já se foi, e é difícil trazê-lo de volta. A segurança psicológica é uma boa maneira de enquadrar isso, e precisa ser incorporada ativamente ao trabalho remoto e global, porque é mais difícil para as pessoas encontrarem isso naturalmente à distância.

Como a IA está influenciando a maneira como as pessoas percebem sua própria posição social

Leah: Última pergunta sobre esse tema: como você acha que a IA está influenciando a forma como as pessoas veem sua própria posição dentro de uma equipe, e como os líderes deveriam lidar com essa mudança?

Rui: Todo mundo está superfocado nas ferramentas no momento: qual modelo, qual fornecedor. Na verdade, essa é a parte mais fácil. O mais difícil é manter a posição. Alguém passa dez anos se tornando o programador mais rápido ou o melhor analista de dados da equipe; essa é a identidade dessa pessoa no ambiente de trabalho, e ela conquistou isso com muito esforço. Então surge uma ferramenta que faz esse trabalho em 30 segundos. Ninguém diz em voz alta que o valor acabou de cair, mas todos sentem isso.

Quando as pessoas resistem a essas ferramentas, raramente estão lutando contra a tecnologia em si. Elas estão preocupadas com sua própria relevância e não conseguem simplesmente levantar a mão em uma reunião e perguntar: “Para que sirvo agora?”. Quando os líderes comemoram ganhos de eficiência, muitas vezes estão comemorando exatamente aquilo que o “ colaborador ” (o funcionário medroso) teme secretamente.

A resposta é dar às pessoas um novo mandato: mostrar a elas o que a ferramenta lhes permite fazer e apresentar-lhes um problema que exija sabedoria e discernimento humanos. Precisamos encarar a IA sob a ótica da “ participação acionária ” e da inclusão, e não apenas sob a ótica da produtividade.

Leah: As pessoas se esforçaram muito para desenvolver habilidades específicas; por isso, o surgimento de uma ferramenta que mude o panorama pode ser realmente disruptivo. Mas usar esse tempo economizado para gerar mais valor em outras áreas e para desenvolver carreiras em novas direções é a maneira correta de encarar a situação.

Conselho final: decida quem decide e a estrutura SHIFT

Leah: Para encerrar, qual conselho você daria a um líder de RH — ou a alguém que ainda não ocupa um cargo de nível global, mas que deseja atuar no mercado internacional?

Rui: Decida quem toma as decisões. Antes de lançar qualquer coisa globalmente, anote as cinco principais decisões, quem é o responsável por elas e seja honesto sobre quais ainda estão em aberto. Não há problema em não ter todas as respostas. “Ainda não sabemos, vamos decidir até sexta-feira” é uma resposta válida; as pessoas conseguem lidar com isso. O que elas não conseguem lidar é com o silêncio, porque vão preenchê-lo com o pior cenário possível.

Muitos fracassos globais são atribuídos a choques culturais, mas a maioria deles é, na verdade, um problema de autoridade disfarçado. As pessoas não sabiam se tinham permissão para tomar a decisão, então não fizeram nada. Deixe a autoridade bem clara, decida quem toma as decisões e não se preocupe com o resto. Não é preciso que todos se comuniquem exatamente da mesma maneira — a autenticidade é importante —, basta que todos saibam o que têm autoridade para fazer.

Uma vez estabelecida essa autoridade global, o verdadeiro teste acontece no nível micro: nas reuniões individuais. O que define um ótimo gerente, ou se você deve levantar uma questão abertamente em vez de esperar que lhe perguntem, muda completamente de um lugar para outro. Elaborei um pequeno guia sobre isso chamado SHIFT: cinco estratégias para lidar com reuniões individuais globais.

SHIFT significa: Preparar o ambiente, Priorizar as pessoas, Buscar a resposta, Adaptar-se à cultura e Acompanhar o compromisso, porque, no fim das contas, é preciso haver responsabilidade e um resultado claro. Essas cinco etapas permanecem exatamente as mesmas, não importa onde você esteja no mundo; o que muda é a maneira como você faz as perguntas. Adoraria compartilhar isso com todos que estão ouvindo hoje.

Leah: Essa foi a maneira perfeita de encerrar essa conversa. Decidir quem decide, ser honesto e a estrutura SHIFT. Rui, muito obrigada por participar do podcast comigo; não acredito que cinquenta minutos passaram tão rápido. Você nos deu uma visão incrível da vida como diretor global de RH: além das fronteiras, dos fusos horários e das línguas, além de conselhos práticos que as pessoas podem realmente colocar em prática. Obrigada por participar do Freedom of Work e obrigada a todos que estão ouvindo e assistindo.

Rui: Obrigado, é um prazer estar aqui.

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