Arbitragem assíncrona

Você não conseguiu encontrar o engenheiro certo na sua região, então decidiu procurar em outros lugares. Como precisava reduzir custos, você procurou mercados onde os profissionais experientes custassem menos. 

A contratação internacional foi uma solução para uma escassez local, uma medida provisória, não uma estratégia.

Essa abordagem está ultrapassada. As empresas que se baseiam nela estão deixando de aproveitar oportunidades significativas.

A segunda onda trata de arquitetura.

Um número pequeno, mas crescente, de equipes percebeu algo que parece óbvio em retrospecto: quando se coloca as pessoas deliberadamente nos fusos horários certos, não se amplia apenas o leque de talentos. Amplia-se o dia de trabalho.

O trabalho que seria interrompido às 18h em São Francisco continua em Varsóvia. Uma decisão tomada pela manhã em Londres já se transforma em um recurso lançado quando Nova York acorda. 

O produto não dorme. O ciclo de feedback não para. A empresa continua crescendo enquanto todos na equipe fazem o que é saudável e sensato: desconectar-se.

Isso é Arbitragem Assíncrona. 

Não se trata de assíncrono como um estilo de comunicação. Assíncrono como uma vantagem estrutural: o uso deliberado da distribuição de fusos horários para transformar um dia de trabalho linear em algo que se comporta mais como um ciclo contínuo.

Isso exige uma pergunta diferente na fase de contratação.

A maioria das equipes se pergunta: essa pessoa é capaz de fazer o trabalho?

As equipes que utilizam a Arbitragem Assíncrona perguntam: o que acontece com nossos resultados se essa pessoa estiver oito horas à frente da nossa equipe principal?

Essa não é uma pergunta mais difícil. É apenas uma pergunta diferente. E quase ninguém a está fazendo.

As empresas que estão se interessando pelo assunto deixaram de encarar a diferença de fuso horário como um custo de coordenação a ser gerenciado e passaram a considerá-la uma variável de projeto a ser otimizada. 

A diferença de oito horas não é um problema. O problema é o produto.

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Os números aumentam rapidamente.

Uma equipe de 12 pessoas, distribuída propositalmente por três fusos horários, não se limita apenas a ampliar o alcance do trabalho. Ela cria pontos de transição estruturais, momentos em que uma parte da equipe dá continuidade ao que outra deixou, sem sobreposições, sem reuniões e sem que ninguém precise esperar.

Se for mal feito, isso é um caos.

Quando bem feito, isso se aproxima do que as grandes empresas gastam milhões de dólares em infraestrutura de coordenação para tentar alcançar. Só que você incorporou isso à equipe desde o início, e isso custou apenas o esforço de uma seleção cuidadosa de pessoal.

Uma startup que opera efetivamente 18 ou 20 horas por dia tem uma vantagem cumulativa sobre outra que opera apenas oito horas, vantagem essa que é quase impossível de ser superada apenas com o número de funcionários. 

Não dá para resolver o problema do limite de 12 horas diárias apenas contratando mais gente se você montou uma equipe que trabalha apenas em um fuso horário.

A mudança no tom da conversa já está ocorrendo.

Já não se trata mais de “temos alguns membros internacionais na equipe”. As equipes que abordam o assunto de maneira diferente dizem coisas como: “projetamos nossa equipe para operar em diferentes fusos horários”, da mesma forma que falariam sobre uma decisão de arquitetura. 

É intencional. É estrutural. Faz parte da forma como eles concebem a vantagem competitiva.

Aqueles que ainda tratam as contratações internacionais como exceções vão olhar para este momento da mesma forma que as equipes olham para o fato de não terem adotado o trabalho remoto mais cedo. Não é que estejam errados, exatamente. Apenas atrasados.

O que é preciso é menos do que você imagina.

A arbitragem assíncrona parece exigir uma função de operações, um sistema de sincronização e uma estratégia de comunicação. Às vezes, é mesmo o caso. 

Mas, na fase inicial, com duas, três ou quatro pessoas espalhadas por diferentes fusos horários, o que é necessário, acima de tudo, é uma boa seleção de pessoal e uma cultura comum em relação à documentação e à transferência de tarefas.

A complexidade que a maioria das equipes imagina aumenta proporcionalmente ao número de membros, e não ao número de fusos horários. Uma equipe de quatro pessoas distribuídas por três fusos horários é menos complexa do que uma equipe de 40 pessoas em um único escritório. A crença de que é o contrário é exatamente o tipo de pensamento que mantém as equipes presas a um único fuso horário muito além do ponto em que isso lhes é útil.

O recurso fundamental é o tempo, e ele é finito, ao contrário do talento.

Você pode contratar mais pessoas. Mas não dá para criar mais horas num dia, a menos que organize sua equipe de forma que o dia nunca termine de verdade.

A melhor abordagem não consiste em extrair o máximo de produtividade das pessoas em diferentes fusos horários. Trata-se de criar um sistema que não exija que ninguém trabalhe mais ou por mais tempo. Todos na equipe têm um dia de trabalho completo. A empresa se beneficia porque esses dias de trabalho não se sobrepõem.

É arbitragem no sentido mais puro da palavra: você está captando o valor que existe na estrutura, não trabalhando mais, mas projetando de forma mais inteligente.

A pergunta que vale a pena fazer agora:

Você pode contratar mais pessoas. Mas não dá para criar mais horas num dia, a menos que organize sua equipe de forma que o dia nunca termine de verdade.

A melhor abordagem não consiste em extrair o máximo de produtividade das pessoas em diferentes fusos horários. Trata-se de criar um sistema que não exija que ninguém trabalhe mais ou por mais tempo. Todos na equipe têm um dia de trabalho completo. A empresa se beneficia porque esses dias de trabalho não se sobrepõem.

É arbitragem no sentido mais puro da palavra: você está captando o valor que existe na estrutura, não trabalhando mais, mas projetando de forma mais inteligente.

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Se o melhor candidato para a próxima vaga estiver em um fuso horário com oito horas de diferença em relação à sua equipe principal, você tem a infraestrutura necessária para aceitá-lo? Se a resposta for “não” ou “ainda não”, isso não é um problema de conformidade. É uma questão estratégica. E pode ser resolvida mais rapidamente do que a maioria das equipes imagina.