Seleção de talentos

Há uma decisão de contratação que sua empresa nunca tomou. Você não sabe disso porque ela ocorreu antes mesmo de você pensar em redigir uma descrição do cargo, antes de conversar com um recrutador, antes mesmo de você ter definido isso como uma decisão.

Isso aconteceu no momento em que você pensou em contratar pessoal no exterior e, em seguida, discretamente, decidiu que não era para você.

Ainda não. Não nesta fase. É muito complicado. É muito caro. Há muitas coisas para resolver.

É nesse momento, aquele que nunca chega a ser incluído em uma apresentação para a diretoria ou em um plano de contratação, que muitas empresas ficam discretamente para trás.

Começamos a chamar isso de “seleção de talentos”.

Não é por malícia. Não é alguém bloqueando o acesso de propósito. É por acidente, quando a pessoa responsável pela contratação deixa que sua visão limitada do que é possível se torne o limite do que a empresa pode construir.

Fica assim:

Uma equipe precisa de um engenheiro sênior. Alguém conhece uma pessoa em Lisboa que se encaixa perfeitamente no perfil. Eles pensam no assunto por uma semana. Imaginam a complexidade jurídica, a estrutura tributária, o risco de não conformidade e o custo de um erro. Na verdade, não pesquisam quanto custaria nem quanto tempo levaria. Contratam alguém local que atende a 60% (ou menos) das necessidades. E seguem em frente.

O engenheiro de Lisboa vai trabalhar para a concorrência.

Ninguém considera isso uma contratação errada. Ninguém vê isso como uma oportunidade perdida. A empresa simplesmente cresceu um pouco mais devagar do que poderia, de uma forma que não aparece em nenhum painel de controle.

O ponto de atrito mudou.

Há alguns anos, o obstáculo era a falta de conhecimento. A maioria das empresas nunca tinha ouvido falar em “Empregador Oficial”; elas não sabiam que a contratação internacional em conformidade com as normas estava ao seu alcance em qualquer fase.

Essa época já passou. O EOR agora faz parte do vocabulário. A maioria dos responsáveis pelo recrutamento sabe que ele existe.

Mas saber que algo existe e acreditar que isso se aplica a você são coisas diferentes.

A conversa que sempre temos, não no âmbito do marketing, mas em chamadas reais de integração, é com equipes que pesquisaram o EOR, entenderam o conceito e, em seguida, acabaram desistindo da ideia. Não porque tenham encontrado um motivo para não adotá-lo. Mas porque nunca encontraram um motivo convincente o suficiente para fazê-lo.

Esse é um problema mais sutil. E também mais caro.

Os cálculos que eles estão fazendo estão errados.

A equipe típica que descarta a contratação internacional antes mesmo de iniciar qualquer conversa nunca verificou o custo real. Ela está agindo com base em suposições, geralmente fundamentadas em algo que ouviu há dois anos, ou extrapoladas a partir do custo de constituir uma pessoa jurídica, ou ainda herdadas de um diretor financeiro que lidava com folha de pagamento internacional em 2015.

A estimativa costuma ser bastante elevada. Muitas vezes, chega a ser três ou quatro vezes maior.

Mas mesmo quando você mostra a eles o valor real, isso nem sempre os convence. Porque a verdadeira barreira não é financeira. É a crença de que isso é algo que só outras empresas fazem. Empresas maiores. Empresas com mais recursos. Empresas que estão mais organizadas do que eles ainda estão.

A suposição de custos é um sintoma. A causa subjacente é uma equipe que, sem querer, se tornou o guardião entre a empresa e os melhores talentos disponíveis.

O que os dados realmente mostram

Quando as empresas decidem dar esse passo, os benefícios vão muito além da redução de custos que a maioria das equipes considera ser a única razão para contratar internacionalmente. Em nosso relatório “State of Global Hiring”, o panorama é bem diferente das suposições que impedem a maioria das equipes de avançar.

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O dado que merece destaque é que 40% dos entrevistados relataram um tempo de preenchimento de vagas mais rápido em comparação com as contratações locais.

As equipes adiam a contratação de profissionais internacionais porque acham que isso vai atrasar o trabalho. Os dados mostram que, na verdade, ocorre o contrário assim que a decisão é tomada.

E a principal vantagem, citada por quase dois terços dos entrevistados, não é o custo. É o acesso a competências que simplesmente não existem no mercado local.

As empresas que perceberam isso não estão buscando economizar. Elas estão desenvolvendo capacidades que não conseguiriam de nenhuma outra forma.

O indício está na forma como eles apresentam a linha do tempo.

"Faremos isso depois da Série A." "Assim que tivermos mais infraestrutura pronta." "Quando tivermos um departamento de RH." "Precisamos primeiro nos estabilizar."

Esses atrasos parecem razoáveis. Apresentam uma estrutura de pensamento estratégico. Mas quase nunca se baseiam em uma análise real do que o recrutamento internacional realmente exige nessa fase. Baseiam-se numa vaga sensação de que esse é um problema para “mais tarde” e num receio latente de que tentar agora signifique dar errado.

A ironia é que as empresas que desenvolvem desde cedo a capacidade de contratar internacionalmente são justamente aquelas que não precisam “esperar até estarmos prontos”. É essa capacidade que as torna prontas.

O que se perde nesse atraso é invisível, e é isso que o torna perigoso.

Não dá para avaliar uma equipe que você não montou. Você consegue ver o número de funcionários, a rotatividade e o tempo de preenchimento de vagas. Mas não dá para perceber a velocidade acumulada do engenheiro sênior em Varsóvia que lançou produtos mais rápido do que qualquer pessoa que você já contratou, e que você quase não contratou porque achou que seria complicado.

Você não consegue identificar o sinal de mercado que deixou passar porque ninguém da sua equipe estava suficientemente próximo desse mercado. Você não consegue identificar a decisão sobre o produto que deu errado porque o grupo era muito homogêneo.

A restrição de talentos só aparece nas suas métricas muito mais tarde, quando a diferença entre o que você construiu e o que poderia ter construído se torna evidente. Nessa altura, a causa já está há muito enterrada.

A solução não está em mudar os processos. Está em mudar a mentalidade.

As empresas que contratam sem fronteiras não têm equipes jurídicas melhores nem uma infraestrutura de RH mais sofisticada. Elas têm líderes que deixaram de tratar a contratação internacional como um caso excepcional e passaram a considerá-la uma opção padrão.

Eles perguntam “por que não?”, em vez de “por quê?”

É uma pequena mudança de perspectiva. Mas o efeito cumulativo disso não é nada pequeno.

O talento que você procura está por aí. A localização geográfica é apenas um filtro que você escolheu.