5 empresas que inicialmente fracassaram na expansão internacional

Principais conclusões:

• Mesmo as empresas mais bem-sucedidas do mundo podem tropeçar ao entrar em novos mercados internacionais, muitas vezes porque subestimam as nuances locais.
  
  
• Diferenças culturais, complexidade regulatória, estratégia de preços e concorrência de empresas locais estabelecidas são motivos comuns para o fracasso dos esforços de expansão global.
  
  
• As empresas que acabam por ter sucesso tratam os erros iniciais como momentos de aprendizagem e ajustam a sua estratégia e operações em conformidade.

A expansão global é um marco importante para muitas empresas. Ela sinaliza crescimento, impulso e validação do mercado.

No entanto, enquanto muitas empresas conseguem entrar com sucesso em um novo mercado, outras fracassam. Isso porque, às vezes, mesmo grandes corporações com bons recursos financeiros podem cometer erros caros.

Expandir-se para um novo país não significa apenas abrir um escritório local. Significa, simultaneamente: 

• Regulamentos desconhecidos
• Expectativas culturais
• Leis trabalhistas estrangeiras
• Comportamento do consumidor
• Sensibilidade aos preços
• Realidades da infraestrutura
• Cenários competitivos 

E se empresas bilionárias com reconhecimento global da marca podem errar, as empresas em crescimento precisam ser ainda mais cuidadosas em sua abordagem ao entrar em um novo mercado, especialmente porque a margem para erros provavelmente é muito menor. 

Aqui estão alguns exemplos de grandes empresas que inicialmente enfrentaram dificuldades ao entrar nos mercados internacionais — não por falta de recursos, mas por não terem levado em consideração as diferenças culturais e as expectativas. 

Uber na China

Quando a Uber se expandiu para a China em 2014, seguiu seu modelo típico de expansão agressiva: 

• Aja rapidamente.
• Subsídio significativo para viagens.
• Conquiste rapidamente participação no mercado.

Mas, como a Uber não diminuiu o ritmo e não avaliou primeiro as nuances de operar no mercado chinês, ela tropeçou.

Uma das razões foi que a Uber enfrentou intensa concorrência da Didi Chuxing, uma rival local com relações mais fortes com o governo, melhor conhecimento do mercado local e uma experiência de produto mais personalizada.

Outros desafios enfrentados pela Uber incluíram:

• Dinâmicas regulatórias e políticas complexas
• Guerras de preços acirradas impulsionadas por subsídios
• Preferência dos consumidores por ecossistemas digitais locais

A Uber teria perdido bilhões competindo na China antes de vender suas operações para a Didi em 2016 em troca de uma participação minoritária.

Conclusão: os concorrentes locais geralmente possuem várias vantagens que um concorrente externo simplesmente não consegue superar, independentemente do tamanho de seu orçamento. 

Walmart na Alemanha

Quando o Walmart entrou na Alemanha em 1997, os líderes da empresa presumiram que seu modelo de varejo altamente bem-sucedido nos Estados Unidos seria facilmente adaptável. Em vez disso, a empresa enfrentou dificuldades por quase uma década.

A questão central não era a falta de reconhecimento da marca ou de capital. Era o desalinhamento.

O Walmart interpretou mal vários fatores críticos, incluindo:

• Expectativas culturais em relação ao comportamento de compra. Os consumidores alemães sentiam-se desconfortáveis com o atendimento excessivamente entusiasmado do Walmart, incluindo os recepcionistas nas lojas. Nos Estados Unidos, isso é sinal de simpatia. Na Alemanha, muitos compradores consideravam isso intrusivo ou falso.
  
  
• Leis trabalhistas e rigidez operacional. As fortes proteções aos trabalhadores na Alemanha limitaram a capacidade do Walmart de implementar certas medidas de controle de custos comuns nos EUA. Regulamentações sobre horário de trabalho, conselhos de funcionários e proteções contra demissão reduziram a flexibilidade e aumentaram os custos operacionais.
  
  
• Estabelecimento do domínio dos descontos pela concorrência. Cadeias como Aldi e Lidl já tinham aperfeiçoado o modelo de descontos ultraeficiente. Operavam com pessoal reduzido, lojas mais pequenas e cadeias de abastecimento profundamente otimizadas, adaptadas às estruturas de custos alemãs. A Walmart não tinha essas vantagens estruturais.

Com o tempo, esses fatores se agravaram. O Walmart nunca alcançou a escala de eficiência esperada. As perdas teriam chegado a cerca de US$ 1 bilhão antes que a empresa finalmente saísse do país em 2006.

Conclusão: o Walmart não carecia da capacidade necessária para ter sucesso na Alemanha. No entanto, a empresa aprendeu que o sucesso em seu país de origem não se traduz automaticamente em sucesso em um novo mercado. 

Target no Canadá

Quando a Target estabeleceu sua presença no mercado canadense em 2013, a expansão parecia uma jogada de baixo risco. Os consumidores canadenses já conheciam a marca. Muitos cruzavam regularmente a fronteira dos EUA para fazer compras nas lojas Target. No papel, a demanda estava comprovada. Mas a familiaridade não se traduziu em sucesso operacional.

A maior dificuldade foi a execução em grande escala, como por exemplo:

• Falhas na cadeia de abastecimento. A Target agiu de forma agressiva, abrindo mais de 100 lojas em menos de dois anos. No entanto, seus sistemas de gerenciamento de estoque não estavam totalmente prontos. As lojas sentiram falta de estoque e o inventário era inconsistente, prejudicando a confiança do consumidor quase imediatamente.
  
  
• Problemas de percepção de preços. Os consumidores canadenses esperavam preços semelhantes aos da Target nos EUA. Em vez disso, muitos produtos custam mais devido aos custos de importação, diferenças cambiais e ineficiências na cadeia de abastecimento. O valor percebido era menor, especialmente em comparação com varejistas canadenses estabelecidos.
  
  
• Expansão excessiva antes da estabilização. Em vez de testar um pequeno número de locais e refinar as operações, a Target expandiu-se rapidamente. Isso deixou pouco espaço para corrigir problemas sistêmicos antes que eles afetassem toda a rede.

Em dois anos, a empresa fechou todas as lojas canadenses.

Conclusão: a expansão não se resume apenas à demanda do mercado. Trata-se também de estar operacionalmente preparado. 

Starbucks na Austrália

Quando a Starbucks começou a se expandir para a Austrália no início dos anos 2000, a marca era reconhecida globalmente, extremamente bem-sucedida e confiante de que sua fórmula teria o mesmo impacto positivo nos clientes australianos que teve em outros países.

Mas eles interpretaram mal o mercado. A Austrália não era um cenário emergente para o café, à espera de ser moldado.

• Uma cultura cafeteira profundamente enraizada. Cidades como Melbourne e Sydney tinham cafeterias independentes de longa data com forte lealdade da vizinhança. Os consumidores valorizavam o café expresso de alta qualidade, baristas habilidosos e atendimento personalizado. O café era cultural, não transacional.
  
  
• Padronização versus especialização. A Starbucks introduziu seu menu globalizado e formato de loja com adaptação mínima. No entanto, suas bebidas tendiam a ser mais doces do que as que os locais estavam acostumados. Além disso, a experiência da Starbucks parecia mais corporativa do que artesanal, o que era um fator de desmotivação.
  
  
• Expansão agressiva inicial. A Starbucks abriu rapidamente dezenas de lojas, presumindo que a visibilidade da marca impulsionaria a formação de hábitos. Em vez disso, a rápida expansão amplificou o baixo desempenho das lojas.

Em 2008, a Starbucks havia fechado a maioria de suas lojas na Austrália. Nos anos seguintes, ela voltou ao mercado de forma mais estratégica, concentrando-se em áreas com grande fluxo turístico e ajustando seu posicionamento.

Conclusão: mesmo uma marca global icônica não pode simplesmente copiar e colar seu modelo em um novo país. Em mercados maduros, é preciso se destacar e, ao mesmo tempo, adaptar-se para atender aos gostos locais.

Melhor compra no Reino Unido

Em 2010, a Best Buy entrou no mercado britânico por meio de uma parceria com a Carphone Warehouse. A empresa replicou seu modelo característico de lojas de eletrônicos de grande porte — lojas de grande formato, expositores de produtos amplos e atendimento ao cliente presencial.

No papel, a mudança fazia sentido. O Reino Unido era um mercado maduro de eletrônicos de consumo com forte poder aquisitivo. Mas o momento e o mercado existente trabalharam contra eles.

• Um cenário concorrido e competitivo. O Reino Unido já tinha varejistas de eletrônicos estabelecidos, com forte lealdade à marca e estruturas de custos otimizadas. A Best Buy estava entrando como uma novata, sem nada significativo para se diferenciar de seus concorrentes mais estabelecidos.
  
  
• Mudança no comportamento do consumidor. No início da década de 2010, os consumidores do Reino Unido estavam cada vez mais comprando produtos eletrônicos online. As ferramentas de comparação de preços reduziram as margens de lucro e os custos operacionais das lojas físicas se tornaram mais difíceis de justificar. O formato de lojas grandes da Best Buy gerou custos fixos significativos em um mercado que já estava migrando para o comércio eletrônico.
  
  
• Superestimar a transferibilidade do modelo americano. Nos Estados Unidos, as lojas de grande formato da Best Buy e os serviços da Geek Squad eram vantagens competitivas significativas que justificavam custos operacionais mais elevados. No Reino Unido, porém, essas mesmas características não tiveram impacto suficiente junto aos consumidores para gerar o mesmo nível de tráfego ou margem, tornando a estrutura de custos muito mais difícil de sustentar.

Em dois anos, a Best Buy saiu do mercado britânico.

Conclusão: entrar em um novo país com um formato que funcionou no mercado interno não é suficiente se o comportamento do consumidor no novo mercado já estiver evoluindo em uma direção diferente.

Por que a expansão internacional fracassa

Analisando esses cinco exemplos — Uber, Walmart, Target, Starbucks e Best Buy — , surge um padrão claro.

Nenhuma dessas empresas faliu por falta de capital.

Nenhuma faliu por falta de reconhecimento da marca.

E nenhuma faliu porque a expansão internacional é inerentemente impossível.

Eles fracassaram porque presumiram que seu modelo de negócios seria automaticamente transferido para um novo país sem primeiro realizar uma pesquisa de mercado.

• A Uber presumiu que sua estratégia de crescimento agressiva superaria a concorrência local.
  
  
• O Walmart presumiu que sua cultura de varejo teria repercussão em todos os lugares.
  
  
• A Target presumiu que a familiaridade com a marca compensaria as lacunas operacionais.
  
  
• A Starbucks presumiu que a popularidade global significava adequação universal do produto ao mercado.
  
  
• A Best Buy presumiu que seu formato de loja de grande porte se manteria, apesar das mudanças na dinâmica dos canais.

Setores diferentes. Países diferentes. Mas todos cometeram o mesmo erro fundamental: subestimaram as nuances e preferências locais.

Para pequenas e médias empresas em crescimento, a margem para erros é muito menor. Provavelmente, você não tem bilhões para absorver um erro de cálculo prolongado. Isso significa que qualquer expansão que você fizer precisa ser deliberada desde o primeiro dia.

O que as empresas em crescimento podem aprender

Se grandes corporações podem perder milhões — ou bilhões — durante a expansão internacional, o que isso significa para as pequenas e médias empresas em crescimento? Significa que qualquer entrada no mercado deve ser bem pensada e deliberada.

Veja o que as empresas que acertam fazem de diferente antes de entrar em um novo mercado.

Eles dedicam tempo para entender o comportamento do consumidor local

Esse talvez seja o maior fio condutor que liga as cinco histórias: a falha em levar em conta, em primeiro lugar, as preferências locais. Por exemplo:

• Os consumidores na Alemanha não faziam compras como os consumidores dos EUA.
• A cultura cafeeira australiana priorizou os cafés independentes.
• Os consumidores britânicos já estavam migrando para as compras online.

Antes de entrar em um novo país, as empresas devem perguntar:

• Como os clientes realmente compram aqui?
• Sobre o que eles estão céticos?
• O que eles mais valorizam?
• O que é considerado “normal” neste mercado?

Eles validam antes de expandir

Em vez de abrir escritórios imediatamente, essas empresas testam primeiro os mercados.

Isso pode significar: 

• Contratar primeiro um funcionário local para um período de teste.
• Realizar uma iniciativa piloto de vendas antes de constituir uma entidade jurídica.
• Estabelecer parcerias antes de criar despesas gerais fixas.

Dessa forma, a expansão é gradual, crescendo com a demanda, em vez de ser feita de uma só vez.

Eles escalam na velocidade de sua infraestrutura

A expansão rápida parece impressionante. Mas crescer mais rápido do que seus sistemas de folha de pagamento, processos de RH ou estruturas jurídicas podem suportar é perigoso. A expansão deve seguir a prontidão operacional — e não o contrário. Por exemplo:

• A Target expandiu-se mais rapidamente do que a sua cadeia de abastecimento conseguia suportar.
• A Uber expandiu-se mais rapidamente do que conseguiu contornar as realidades regulatórias e do ecossistema.
• O Walmart expandiu-se mais rapidamente do que a sua compreensão das leis laborais alemãs.

É fundamental que qualquer crescimento planejado acompanhe a prontidão operacional.

Primeiro, pergunte a si mesmo:

• Os nossos sistemas de folha de pagamento são escaláveis internacionalmente?
• Podemos apoiar os benefícios locais em conformidade com a legislação?
• Compreendemos os prazos de aviso prévio e as leis relativas à rescisão?
• Estamos preparados para os requisitos de relatórios específicos de cada país?

Se a resposta não for clara, isso é um sinal para desacelerar.

Eles minimizam o risco de conformidade desde o início

Um dos riscos mais negligenciados na expansão internacional é a conformidade.

Abrir uma entidade jurídica em cada país gera custos fixos e obrigações de longo prazo, incluindo:

• Contratação de diretores locais
• Declarações fiscais em andamento
• Conformidade com a folha de pagamento
• Requisitos contábeis
• Obrigações legais

Além disso, se um novo mercado tiver um desempenho abaixo do esperado, sair dele é complexo e caro.

Uma das maneiras mais inteligentes para empresas em crescimento testarem um novo mercado sem se comprometerem com uma infraestrutura permanente é contratar talentos locais por meio de um Empregador Oficial (EOR), como a RemoFirst.

Ajudamos as empresas a contratar trabalhadores em novos mercados de forma rápida e em conformidade com a legislação, sem gastar o tempo e o dinheiro necessários para abrir uma entidade jurídica.

Como seu EOR, cuidaremos de:

• Criação de contratos de trabalho em conformidade com as leis trabalhistas locais
• Executando a folha de pagamento global
• Gerenciamento de benefícios obrigatórios
• Seguindo os períodos de aviso prévio e as leis de rescisão

Em vez de se comprometerem com infraestruturas permanentes, as empresas podem:

• Teste novos mercados
• Contrate estrategicamente
• Escalar gradualmente
• Reduzir o risco regulatório

Se você está planejando expandir para novos mercados, agende uma demonstração para ver como o RemoFirst pode ajudá-lo a contratar, pagar e gerenciar talentos globais em mais de 185 países e prestadores de serviços em mais de 150 países.